Über “NLP im Projektmanagement”

Posted on 2010/08/15 by Götz Müller
Dieser Blog behandelt das Thema NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren) unter dem Aspekt des Projekt-Managements und anderer verwandter Disziplinen.
Zielgruppe dieses Blogs sind in erster Linie Projektmanager/Projektleiter und andere Personen, die mit Projektmanagement in Berührung kommen. Dieser Blog möchte die Gemeinsamkeiten des NLP mit Projekt-Management herausarbeiten und den Menschen im Projekt eine Hilfestellung geben, wie mit NLP Projekte erfolgreicher gestaltet werden können. Darüber sollen auch NLP-Interessierten Anregungen gegeben werden, wie sich NLP und dessen Grundgedanken im beruflichen Alltag außerhalb klassischer Coaching-Situationen einsetzen lässt.
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NLP und Projektkonflikte

Posted on 2012/04/21 by Götz Müller

Konflikte sind charakterisiert durch unvereinbare Interessen, Ziele, Handlungen und Werte von Personen, Gruppen und Organisation. In diesem Artikel beschränke ich mich dabei auf Projekte und die involvierten Personen bzw. Gruppen. Ich werde aufzeigen, wo und wie NLP bei der Aufdeckung, Lösung und Vermeidung von Konflikten auch im vermeindlich nüchternen Projektumfeld hilfreich sein kann.

Konflikte in Projekten haben typischerweise Ursachen auf zwei verschiedenen Ebenen:

  • Sachebene
  • Psycho-soziale Ebene

Dabei ist zu beachten, dass auch scheinbare sachliche Konflikte sehr oft auch Anteile auf der psycho-sozialen Ebene haben oder im Verlauf bekommen. Dementsprechend liegt der Schwerpunkt dieses Artikels auch bei den psycho-sozialen Aspekten.

Sachebene

Auf der Sachebene entstehen Konflikte

  • durch unterschiedliche Ziele,
  • durch unterschiedliche Beurteilungen (von Sachthemen wie Zeit, Kosten, Leistungen, Risiken),
  • über die Verteilung (beschränkter) Einsatzmittel und Ressourcen.

Die drei Ursachen sind dabei jedoch nicht strikt von einander getrennt, sondern greifen in der Regel ineinander.

Psycho-soziale Ebene

Wie schon erwähnt, kommen zu der Sachebene sehr oft auch Aspekte der psycho-sozialen Ebene hinzu. Herausragenden Anteil bilden dabei unterschiedliche Vorstellungen über Werte, unterschiedliche Wahrnehmungen, unterschiedliche Verhaltensweisen oder Ansprüche daran (die wieder auf Werte zurückgeführt werden können). Die folgenden NLP-Aspekte können Hilfestellung bei der Bearbeitung von Konflikten geben.

Umgang mit Konflikten

Konflikte aufdecken & ansprechen

Ein wichtiger Aspekt im Umgang mit Konflikten ist das Erkennen, dass ein Konflikt besteht bzw. droht, d.h. es gilt die Anzeichen wahrzunehmen. Am häufigsten treten diese Anzeichen auf der sprachlichen Ebene auf. Dabei kann das Meta-Modell der Sprache ein wertvolles Hilfsmittel sein, um Äußerungen zu hinterfragen und in der eigenen Sprache für Präzision zu sorgen. Auch die Vorannahmen des NLP können dazu dienen, Äußerungen und Handlungen neutral aufzunehmen und nicht sofort zu interpretieren oder gar zu bewerten.

Wenn sich dann Konfliktsituationen abzeichnen, erleichtert Rapport zu den Gesprächspartnern die Situation und vermeidet die Eskalation.

Konflikte vermeiden

Die Vorbeugung vor Konflikten ist der beste Weg, um Konflikte zu vermeiden. Im Bereich von Projekten gehört dazu u.a. das Stakeholder-Management und die Umfeldanalyse. Auch die aktive Team-Entwicklung kann einen entscheidenden Beitrag zur Vorbeugung liefern. Zur Vorbeugung vor Konflikten hilft auch, dass bevorstehende Veränderungen rechtzeitig und bewusst kommuniziert werden. Der Projektstart und die dort definierten Ziele bergen ebenfalls mögliche Konfliktquellen, denen vorgebeugt werden kann.

Wie schon erwähnt, können Konflikte auch unbewusst entstehen. Die gesteigerte und frühzeitige Wahrnehmung unbewusster Mechanismen, bei den (Konflikt-)Partnern und bei sich selbst, die durch NLP-Kenntnisse und -Erfahrung möglich ist, trägt ebenso zur Konfliktvermeidung bei, wie die bewusste Kommunikation dieser Wahrnehmungen. Ein weiterführendes Stichwort in diesem Bereich ist das Eisberg-Modell.

Konflikte lösen

Konflikte können auf verschiedene Weisen gelöst werden. Dabei wird jedoch nur in wenigen Fällen die Ursache für zukünftige Konflikte nachhaltig vermieden.

Anpassung = Nachgeben: Dieses Nachgeben einer Konfliktpartei löst in der Regel den Konflikt nicht. Er kann sehr schnell wieder ausbrechen, wenn der Anpassungsschmerz ein akzeptables Niveau überschreitet.

Einigung: Die Einigung sollte nicht mit dem folgenden Kompromiss verwechselt werden. Bei der Einigung ist es wichtig, dass alle Konfliktparteien einbezogen werden. Einscheidende Beiträge liefert dabei das gemeinsame Verständnis für die aktuelle und zukünftige Situation. Insbesondere bei Veränderungsprozessen ist die Einigung das bevorzugte Umgangsziel mit dem Konflikt.

Kompromiss: Ein Kompromiss ist sehr oft nur eine Konfliktlösung auf Zeit, z.B. um kurzfristige Nachteile zu vermeiden. Dieser temporäre Aspekte der Lösung sollte den Beteiligten zumindest bewusst sein. Ein Kompromiss hat den längerfristigen Nachteil (ähnlich wie Anpassungen), dass der Konflikt sehr schnell (und heftiger) wieder ausbrechen kann, wenn sich Änderungen an der zugrundeliegenden Situation ergeben.

Verdrängung: Hier bestehen mindestens die gleichen Nachteile, wie bei Kompromissen. Erschwerend kommt noch hinzu, dass die ursprüngliche Situation nur in die Zukunft verschoben wird.

Delegation, Macht & Kampf: Hier wird der Konflikt ähnlich wie bei der Anpassung dadurch gelöst, dass eine Seite zum Gewinner wird. Solange die Verliererpartei weiter im Spiel ist, droht auch hier ein Wiederaufbrechen des Konflikts.

Konfliktlösung mit NLP

Die folgende Vorgehensweise zur Lösung von Konflikten orentiert sich am NLP-Formatrahmen:

  1. Rapport: Dieser Schritt ist bei der Konfiktlösung besonders wichtig, da der Moderator das besondere Vertrauen beider Parteien benötigt.
  2. Problemidentifikation: Dieser Schritt kann zwischen beiden Parteien schon die erste Brücke einer Gemeinsamkeit bilden, wenn sie sich mindestens in dem Verständnis der Konfliktexistenz einig sind.
  3. Zieldefinition: Der Wunsch, den Konflikt zu lösen, bildet eine weitere Gemeinsamkeit und gleichzeitig die Voraussetzung für die weiteren Schritte zum Erfolg. Zur Zieldefinition gehört auch der Austausch über die zu erreichenden Positionen.
  4. Identifikation der verfügbaren Ressourcen: Die Ressourcen im Bereich der Konfliktlösung sind alle Möglichkeiten und Fähigkeiten, die den Beteiligten zur Verfügung stehen. Dies kann das Wissen um die eigenen Bedürfnisse, Werte, Erwartungen und Ziele sein, das Verständnis (noch nicht die Akzeptanz) für die entsprechenden Punkte der anderen Partei, ebenso wie das Wissen um die Punkte, die einem selbst unwichtig sind und deshalb der anderen Konfliktpartei angeboten werden können. Zu den Fähigkeiten gehören auch Kommunikationsfähigkeiten, insbesondere das Sprechen in der Ich-Form, um die eigene Wahrnehmung ohne Vorwürfe mitzuteilen. Ebenso wie die Grundgedanken des Meta-Modells der Sprache kann es sinnvoll sein, die Kommunikationsfähigkeit und entsprechende Regeln den Konfliktparteien zu vermitteln.
  5. Öko-Check: Hier reflektieren die Konfliktparteien nochmals über die Akzeptanz der Zielpositionen. Der Öko-Check ist auch eine gute Gelegenheit, über das Vorhandensein und die Einbeziehung weiterer möglicher Stakeholder bzgl. deren Einstellung zum Konflikt und den angestrebten Zielpositionen nachzudenken. Eine zusätzliche Frage (und potenzielle Gemeinsamkeit) ist die nach möglichen Risiken aber auch Chancen der Konfliktlösung.
  6. NLP-Format: Passende NLP-Formate zur Konfliktlösung können sein -
    •  1-2-3-Wahrnehmungspositionen, um sich in die Position des anderen und in eine neutrale Position zu begeben.
    • Timeline, um Konfliktursachen in der Vergangenheit aufzuspüren und zu verändern
    • Change History, s. Timeline
    • Six-Step-Reframing, um Verhaltensänderungen zu erreichen, aber auch Verständnis für bestimmtes Verhalten zu schaffen.
    • Walt-Disney-Kreativitätsstrategie, um gemeinsame Lösungen zu erarbeiten.
    • Core Transformation, speziell bei intra-personellen Konflikten.

    Tw. ist zu beachten, dass die genannten Formate selbst einen Formatrahmen besitzen.

  7. Test: Ähnlich wie der Öko-Check vor der Konfliktlösung dient dieser Schritt der Sicherung der erreichten Lösung, ggf. der Nachhaltigkeit der erarbeiteten Maßnahmen. Wie oben erwähnt, sind speziell Kompromisse u.U. kritisch bzgl. der Nachhaltigkeit.
  8. Future-Pace =7

Zur Moderation von Konfliktlösungssitzungen kann es hilfreich sein, dazu externe Unterstützung in Form eines Projekt-Coachs in Anspruch zu nehmen. Dies entlastet den Projektleiter, speziell wenn er einer der Konfliktparteien angehört.

Positive Aspekte von Konflikten

Trotz aller Vermeidungs- und Lösungsstrategien haben Konflikte auch ihre positiven Aspekte. Innerhalb des Projektteams dienen sie der Weiterentwicklung (der einzelnen Personen wie auch des Teams), sie fördern auch das Wir-Gefühl (bei Konflikten mit äußeren Kräften) und projektorientierte Arbeitsweisen. Sie sind Ansatzpunkte für erforderliche Veränderungen, die resultierenden Chancen auf gemeinsame Lösungen, Beseitigung von Blockaden und Unklarheiten.

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NLP und Projektcoaching

Posted on 2012/03/31 by Götz Müller

Die Verknüpfung von NLP und Projektcoaching ist sicherlich sehr naheliegend. Trotzdem lohnt es sich, ein paar Gedanken dazu aufzustellen. Welche Perspektiven können dabei betrachtet werden?

  • Zielpersonen des Coachings
  • Auftraggeber des Coachings
  • Inhaltliche Aspekte bzgl. der Coaching-Ziele sowie der Vorgehensweise und Methodik
  • Kompetenzen des Projektcoachs

Zielperson(en) des Coachings

Einerseits kann die Zielperson (Coachee) des Projektcoachings der Projektleiter alleine sein oder es handelt sich um das ganze Projektteam oder einen Teil des Projektteams. Durch diese Konstellation können sich Zielkonflikte zwischen den Zielpersonen ergeben. Unter Umständen sind Zielkonflikte innerhalb des Projektteams oder mit dem Projektumfeld bereits der Anlass des Projektcoachings. Durch die Anzahl der Zielpersonen ergeben sich typischerweise erhebliche Unterschiede in der Vorgehensweise und Methodik des Projektcoachings. Ebenso resultieren daraus auch verschiedene Ziele und Inhalte des Coachings.

Auftraggeber des Coachings

Hier könnte ein größerer Unterschied zwischen klassischem Coaching und Projektcoaching zum Tragen kommen. Unter Umständen handelt es sich beim Auftraggeber nicht um den oder die Coachee(s) selbst, sondern um den Auftraggeber des Projektleiters, um den Vorgesetzten des Projektleiters, um ein Mitglied des Projektlenkungskreises (Steering Board) oder um einen Vertreter der entsprechenden Personalabteilung, der ggf. von einer der vorgenannten Personen beauftragt wurde, ein Coaching zu veranlassen. Minimal können sich zu beachtende Punkte dadurch ergeben, dass das Coaching nicht nicht vom Coachee, sondern von dessen Unternehmen (oder sonstigen Organisation) bezahlt wird.

Durch diese Konstellation kann es zu (weiteren) Zielkonflikten zwischen Coach, Coachee und Auftraggeber kommen. Darüber sollten zwischen den Beteiligten klare Vorstellungen und ein gemeinsames Verständnis bestehen. Dies gilt ganz speziell für die Vertraulichkeit der Coaching-Inhalte. Auch wenn der Auftraggeber unter Umständen ein Interesse an den Inhalten des Coachings hat, steht für den Coaching-Erfolg die Vertraulichkeit der gemachten Äußerungen zwischen Coach und Coachee(s) im Vordergrund und ist auch höher zu bewerten. Fehlt diese Vertrauensbasis, kann auch der Coaching-Erfolg nicht mehr gewährleistet werden, was dann auch nicht mehr im Sinne des Auftraggebers sein kann.

Inhaltliche Aspekte bzgl. der Coaching-Ziele sowie der Vorgehensweise und Methodik

In der Regel dient das Projektcoaching der Sicherstellung des Projekterfolgs gemessen an den definierten Projektzielen. Darüber hinaus wirkt das Projektcoaching auch unterstützend auf die Weiterentwicklung der Zielperson(en) und damit auch positiv auf zukünftige Projekte ein.

  • Kommunikation und Zusammenarbeit: innerhalb des Projektteams, zwischen Projektleiter und Projektteam, mit den Stakeholdern – Teamarbeit & Motivation. In diesen Fällen umfasst das Projektcoaching oft das gesamte Projektteam oder zumindest einen Teil des Teams. Unter Umständen kann es auch wertvoll sein, die Stakeholder oder zumindest Vertreter in das Coaching einzubeziehen.
  • Methodische, soziale und persönliche Kompetenz des Projektleiters: Projektmanagement, Führung, Persönlichkeit sind nur einige Aspekte, die hier genannt werden können. In der Regel handelt es sich hier um eine eher klassische Coaching-Situation mit dem Projektleiter als Einzelcoachee, wie sie auch in anderen betrieblichen Bereichen zur Unterstützung angeboten werden kann. Je stärker die methodischen Projektmanagement-Kompetenz im Fokus des Coachings stehen, desto stärker sollten die Feldkompetenzen des Coachs im Projektmanagement ausgeprägt sein.
  • Konflikte und Krisen: innerhalb des Teams, mit der Umgebung. Ähnlich wie im ersten Fall steht auch hier das Gruppencoaching im Vordergrund. Konflikte und Krisen sind mit Sicherheit die Szenarien, in denen der Projekterfolg am stärksten gefährdet sind und die externe Unterstützung für das Team den größten Einfluss auf die Lösung ausübt. Besonders beachtet werden muss, dass die Ursachen oft außerhalb rein sachlicher Ebenen liegt, auch wenn dies auf den ersten Blick nicht den Anschein hat. Das Verständnis der logischen Ebenen kann dabei wertvolle Lösungshinweise geben.

Die Vorgehensweise im Projektcoaching orientiert sich wie “normales”, NLP-basiertes Coaching am NLP-Formatrahmen, wie er in folgenden Blog-Artikeln beschrieben und auf Projektmanagement-Aspekte abgebildet wird: Modellierung erfolgreicher Projekte, Stakeholder-Management und NLP, Teamentwicklung und NLP.

Spezielle Aspekte zur Vorgehensweise können sich durch folgende Sonderfälle ergeben, die insbesondere dann interessant und relevant werden, wenn es sich um mehr als eine Zielperson handelt. Diese Spezialfälle sind jedoch in ihren Teilaspekten zu umfangreich, als dass sie im Rahmen dieses Artikels beschrieben werden könnten.

  • Moderation
  • Mediation
  • Prozessberatung

Unterschiede in der Vorgehensweise und den Inhalten können sich auch durch die Phasen eines Projekts ergeben, in denen Coaching-Unterstützung notwendig wird. Auch dies sprengt jedoch den Umfang dieses Artikels und wird ggf. Gegensatz eines weiteren Beitrags sein.

Insgesamt soll sich das Projektcoaching grundsätzlich an der klassischen Hilfe zur Selbsthilfe orientieren.

Kompetenzen des Projektcoachs

Ein Projektcoach sollte umfangreiche Kompetenzen besitzen. Diese leiten sich einerseits aus der Coaching-Funktion selbst ab und decken sich damit mit den Anforderung an einen “normalen” Coach. Darüber hinaus sollte der Projektcoach auch spezifische Kompetenzen im Projektmanagement-Bereich besitzen.

Coaching-Kompetenzen

Die unterschiedlichsten Quellen nennen eine Vielzahl von Kompetenzen, über die ein Coach im Allgemeinen verfügen sollte. Zusammengefasst ergeben sich vier Kompetenzbereiche, die durch die Coaching-Funktion und Ausbildung abgedeckt werden sollten und die hier in Stichworten aufgeführt werden.

  • Persönliche Kompetenzen: Selbstreflektion, Selbstorganisation, Übereinstimmung von Einstellung, Verhalten und Handlung sowie persönliche Weiterentwicklung des Coachs
  • Methodische Kompetenzen: Vielfältige und situationsgerechte Anwendung von Coaching-Methoden und Modellen, Begleitung des/der Coachee(s), Weiterentwicklung von Methoden und deren Anwendung
  • Soziale Kompetenzen: Beziehungsaufbau, Zuhören, Unvoreingenommenheit, Konflikte wahrnehmen und lösen, eigene und fremde Standpunkte erkennen, Wertschätzung ggü. dem/den Coachee(s
  • Handlungskompetenz: Ausrichtung am Thema des/der Coachee(s), optimale Unterstützung bei der Veränderung, Wechselwirkungen berücksichtigen

Projektmanagement-Kompetenzen

Die Projektmanagement-Kompetenzen des Projektcoaches werden tw. bei den Coaching-Kompetenzen unter dem Begriff der Feldkompetenzen geführt.

  • Langjährige und umfassende Projektmanagement-Erfahrung als Projektleiter, Teammitglied, idealerweise auch als Auftraggeber
  • Projektorientierte Fachkompetenzen bzgl. Projektmanagement-Methoden, auch und speziell wie Kommunikation, Teambildung, Motivation, Konflikte, Komplexität im Bezug auf Projekte

In besonderem Maß muss ein Projektcoach darauf achten, seinem Coaching-Auftrag gerecht zu werden. Es besteht speziell durch die Anforderungen an die Projektmanagement-Kompetenzen und die vorhandene Erfahrung die Gefahr, die Coaching-Rolle zu verlassen und in eine Beraterrolle zu schlüpfen oder gar Aufgaben des Projektleiters zu übernehmen. Diese Doppelfunktion kann einen zusätzlichen Wert für ein Projekt bieten, sie muss jedoch immer bewusst wahrgenommen werden. D.h. der Projektcoach sollte zu jedem Zeitpunkt Klarheit über seine Rolle haben und dies der/den Zielperson(en) auch deutlich kommunizieren. Aus diesen Gründen sollten die allgemeinen Coaching-Kompetenz höher bewertet werden, als die spezifischen Projektmanagement-Kompetenz. Oder anders ausgedrückt: Ein guter Coach kann auch einen guten Projektcoach abgeben, dagegen ist die Gefahr des Scheiterns als Projektcoach für einen sehr guten Projektleiter deutlich größer. Eine weitere Gefahr der Feldkompetenzen im Projektmanagement kann darin bestehen, dass der Projektcoach die Unbedarftheit und damit die Fähigkeit zu so genannten “dummen Fragen” verliert. Zur Kompensation dieser Problematik dienen ebenfalls die allgemeinen Coaching-Kompetenzen – ein weiterer Grund diese im Zweifelsfall höher zu bewerten.

Wie auch in normalen Coaching-Situation ist es Aufgabe des Projektcoachs die Zielperson(en) darin zu unterstützen, Lösungen für die fragliche Situation zu entwickeln, nicht aber diese Lösungen selbst zu entwickeln. Dazu gehört auch ggf. vage oder versteckte Probleme wahrzunehmen, den Beteiligten bewusst zu machen und dadurch die Entwicklung von Lösungen zu initiieren.

NLP-Kenntnisse des Projektleiters können für ihn eine wertvolle Ressource sein. Er darf jedoch nicht vergessen, dass er sehr wahrscheinlich Teil des Systems ist und damit natürliche Grenzen im Sinne von Selbstcoaching vorhanden sind. Die Hinzuziehung eines externen Projektcoaches umgeht die Verstrickungsproblematik und kann positive Impulse für den Projekterfolg liefern.

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Projektumfeldanalyse und NLP

Posted on 2012/02/25 by Götz Müller

Die Umfeldanalyse im Projektmanagement entspricht dem Öko-Check im NLP-Formatrahmen. Sie ist neben der Stakeholder-Analyse ein wichtiger Teil des Projektstarts. Genaugenommen sind die Stakeholder ein Teil des Projektumfelds.

Das Projektumfeld entspricht dem Kontextbegriff im NLP. Die beiden Konzepten zugrundeliegende Motivation ist es, förderliche bzw. hinderliche Einflussfaktoren frühzeitig erkennen, dadurch Überraschungen zu vermeiden. Aus der frühzeitigen Erkenntnis über Einflussfaktoren lässt sich ein pro-aktives Vorgehen ableiten. Durch die gedankliche Vorwegnahme potenzieller Reaktionen lassen sich diese und die eigenen Reaktionen darauf planen und somit spontane Adhoc-Aktivitäten, die das gewünschte Ergebnis stören, vermeiden.

Die Umfeldfaktoren eines Projekts werden klassisch unter zwei Blickwinkeln getrachtet:

  • Direkt – indirekt
  • Sozial – sachlich

Daraus ergeben sich in der Kombination vier Bereiche.

Direkte soziale Faktoren

Soziale Faktoren sind definitionsgemäß immer mit Menschen verbunden. Direkte soziale Faktoren sind die klassischen Stakeholder innerhalb und außerhalb des Projektes, die direkten Einfluss auf die Ziele, den Verlauf und die Ergebnisse des Projekts nehmen können. Zu den Stakeholdern gehören Kunden, Auftraggeber, Sponsor(en), Promotoren, Projektmitarbeiter und Linienvorgesetzte der Projektmitarbeiter.

Indirekte soziale Faktoren

Zu den indirekten sozialen Faktoren gehören Stakeholder im Umfeld des Projektes, die keinen direkten Einfluss ausüben können, aber durch Einflussnahme auf die direkten Stakeholder trotzdem berücksichtigt werden müssen. Oft ist es sogar so, dass die indirekte Einflussnahme – weil deutlich weniger oder gar nicht offensichtlich – gravierendere Auswirkungen haben kann. Hier kann im Vorfeld ein Teufelskreis beginnen, der nur durch frühzeitige, konsequente und umfassende Beschäftigung mit den Einflussfaktoren durchbrochen werden kann.

Direkte sachliche Faktoren

Zu den direkten sachlichen Faktoren gehören beispielsweise organisatorische Randbedingungen, in denen das Projekt abgewickelt wird – also die Abteilung(en) und die Unternehmensorganisation als Ganzes, ebenso wie Unternehmensprozesse. Auch andere Projekte können – z.B. durch Ressourcenbedarf – Einfluss auf den Fortschritt eines Projektes nehmen, ebenso wie technische Randbedingungen. Je nach Art des Projektes (bei Bauprojekten) kann auch das Wetter oder klimatische Bedingungen einen Einflussfaktor darstellen.

Indirekte sachliche Faktoren

Die Trennung zwischen indirekten und direkten sachlichen Faktoren stellt eine Grauzone dar. Wichtiger als die präzise Einordnung ist die grundsätzliche Berücksichtigung der Einflussquellen. Stichworte dazu sind folgende Randbedingungen:

  • Gesellschaft (Normen, Gewohnheiten, …)
  • Politik (Gesetze, Verordnungen, Vorschriften, …)
  • Wirtschaft (Markt, Mitbewerber, Trends, Finanzen, …)
  • Kultur, Religion
  • Technik
  • Klima
  • Rohstoffe

Ebenso wie bei den sozialen Faktoren (Stakeholdern) können sich auch bei den sachlichen Faktoren Wechselwirkungen in beiden Richtungen ergeben. D.h. das Projekt wird durch das Umfeld beeinflusst, es beeinflusst auch selbst das Umfeld und daraus können sich wiederum Einflussfaktoren ergeben, die u.U. übersehen werden, wenn die Einflussnahme des Projekts auf das Umfeld unberücksichtigt bleibt.

Aus der Analyse der Einflussfaktoren inklusive der Abschätzung der Folgen ergeben sich dann Maßnahmen, um die Erreichung der Projektziele positiv und pro-aktiv zu beeinflussen. Auf dieser Ebene ergibt sich auch die Verwandschaft zum NLP-Öko-Check, der ebenfalls die Einflussfaktoren und die Folgen der Veränderung vorwegnimmt und berücksichtigt. Bei Öko-Check liegt der Hauptfokus jedoch auf den Einflüssen, die durch die Veränderung auf das Umfeld ausgeübt wird, während die Projektumfeldanalyse mehr den Einfluss des Umfelds auf das Projekt betrachtet. Dieser Unterschied stellt dann auch die Chance dar, durch die Kombination beider Welten eine größere Abdeckung zu erreichen und damit negative Auswirkungen zu mindern.

Da das Projektumfeld ein anderer Begriff für den Kontext des Projektes darstellt, kann es wertvoll sein, nach der Analyse ein Reframing durchzuführen. Das Reframing kann wiederum in den beiden eingangs definierten Dimensionen stattfinden.

Im Fall der sozialen Faktoren sind wiederum zwei Richtungen interessant: Der Einfluss, dem das Projekt unterliegt, kann in seinen Auswirkungen reframed werden ebenso wie der Einfluss, den das Projekt (auf die Personen) ausübt.

Da sich die sachlichen Faktoren auf der nicht-menschlichen Ebene bewegen, ist typischerweise nur eine Einflussrichtung interessant, nämlich die Bedeutungsgebung, die den Einfluss auf das Projekt darstellt.

Fazit

Es gibt bzgl. der Umfeldanalyse in Projekten und dem Öko-Check im NLP Gemeinsamkeiten ebenso wie Unterschiede. Durch die Integration beider Welten und der wechselseitigen Anwendung der Werkzeuge können beide von einander profitieren.

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Strategien: EKS vs. Six Sigma

Posted on 2012/01/24 by Götz Müller

Dieser Beitrag fällt etwas aus der Reihe. Deshalb ist es auch nur ein Link auf eine andere Seite. Der Bezug zu NLP besteht darin, dass es sich in beiden Fällen um Strategien handelt.

Zum Artikel EKS vs. Six Sigma

Ein früherer Artikel (meine NLP-Masterarbeit) behandelte Six Sigma und NLP.

Ein weiterer Artikel wird die EKS durch die NLP-Brille betrachten und damit den Kreis schließen.

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Modellierung erfolgreicher Prozesse

Posted on 2011/12/26 by Götz Müller

Die Modellierung erfolgreicher Prozesse ist der dritte Artikel zum Modellierungsthema nach der Modellierung erfolgreicher Projektleiter und der Modellierung erfolgreicher Projekte. Die Wiederholbarkeit steht hier noch stärker im Vordergrund, da es bei Prozessen an sich schon um wiederholt ablaufende Vorgänge handelt, während Projekte definitionsgemäß einmaligen Charakter haben. Die Modellierung in NLP hat das grundsätzliche Ziel Erkenntnis über erfolgreiche Vorgehensweisen zu gewinnen, um diese reproduzierbar und auf andere Situationen oder Personen übertragbar zu machen. Bezogen auf Personen werden dabei deren Glaubenssätze, Strategien, Zustände und Meta-Programme untersucht. Da Prozesse immer von Menschen gelebt bzw. gestaltet werden, ist es also auch lohnend, sich mit den Menschen zu beschäftigen. Die Betrachtung kann nun auf der direkten Ebene erfolgen, d.h. die o.g. Aspekte der Personen in den Prozessen. Zusätzlich kann die Betrachtung auch indirekt auf einer Meta-Ebene durchgeführt werden, d.h. es wird die Vorgehensweise modelliert, die Menschen verwenden, die Prozesse modellieren.

Glaubenssätze

Nützliche Glaubenssätze bei der Prozessmodellierung sind zum Beispiel die Vorannahmen im NLP. “Die Landkarte ist nicht das Gebiet” reflektiert die Tatsache, dass Prozessdokumentation beispielsweise nicht notwendigerweise den gelebten Prozess widerspiegeln. “Jedem Verhalten liegt eine positive Absicht zugrunde” gibt Gelassenheit im Umgang mit Abweichungen von Prozessnormen. Diese Vorannahme kann auch die Hinterfragung von Abweichungen initiieren, ähnlich wie “Menschen treffen stets die besten Entscheidungen, die ihnen möglich sind” darauf verweisen kann, dass z.B. Informations- oder Kommunikationsdefizite bestehen und es deshalb zu bestimmten Entscheidungen kommt, die unter anderen Gesichtspunkten weniger nützlich sind.

Strategien

Geeignete Strategien zur Vorgehensweise bei der Prozessmodellierung sind auf jeden Fall nützlich. Passende Strategien werden in den Ausbildungen zu Six Sigma und Lean Management geschult. Diese hier auszuführen würde jedoch den Rahmen sprengen.

Zustände

Ein nützlicher Zustand des Prozessmodellierer ist durch offene sensorische Kanäle gegenüber der Kommunikation der Prozessbeteiligten (z.B. in Prozess-Workshops) gegeben, d.h. er sollte die kommunikativen Äußerungen der beteiligten Personen auf den visuellen, auditiven und ggf. kinästhetischen Sinneskanälen wahrnehmen, ohne dabei die Wirkung derselben auf seine eigene Person zu vernachlässigen. Zusätzlich ist es hilfreich, die an der Modellierung beteiligten Workshop-Teilnehmer ebenfalls in ressourcenreiche Zustände versetzen zu können.

Meta-Programme

Als Prozessmodellierer ist es in der Regel nützlich die Aufmerksamkeit und Referenz hauptsächlich bei den Prozessbeteiligten zu haben, statt bei sich selbst. Ähnliches gilt für die Notwendigkeiten, die mit ihren formenden Strukturen, Routinen und Regeln, die das Wesen von Prozessen besser abbilden als die Möglichkeiten. Auch ein teamorientierter Arbeitsstil ist besser geeignet als der Einzelgänger, der im “stillen Kämmerlein” die Abläufe in den Prozessen kaum untersuchen und nicht auf das Wissen der Beteiligten zurückgreifen kann. Beim Meta-Programm “global/spezifisch” hängt es davon ab, in welcher Phase sich ein Prozessmapping befindet. Zu Beginn ist die globale Sicht auf die Aktivitäten sicherlich besser geeignet, während für die Detailmodellierung dann spefizische Betrachtungsweisen eher zum Tragen kommen. Beim Spannungsfeld zwischen Perfektion und Optimierung hängt die nützliche Ausprägung stark vom Kontext ab. Hier ist der gesunde Menschenverstand in der Abwägung gefragt. Extreme Ausprägungen sind in der Regel nicht so hilfreich. Ähnliches gilt für die Meta-Programme der Erfüllung/Vollendung und Vollständigkeit. Beim Meta-Programm prozedural/optional steht dagegen das prozedurale Vorgehen klar im Vordergrund (diese kommt ja schon in der Namensverwandschaft zum Ausdruck) ebenso wie strukturierte und geplante Vorgehensweisen durch die entsprechenden Meta-Programme. Im Fall der Wissensaneignung steht die Modellierung, Erklärung und Vorführung im Vordergrund, während die Erfahrung und Autorität für den Prozessmodellierer eher hinderliche Vorgehensweisen sind.

Zusammenfassung

Vereinfacht ausgedrückt lassen sich mit NLP-Kenntnissen Prozesse leichter modellieren als ohne. In vielen Fällen wird durch die o.g. Ausbildungen auch entsprechendes Knowhow vermitteln, auch wenn dies vermutlich in den seltensten Fällen unter dem Begriff NLP geschieht. Das Wissen um die entsprechenden NLP-Aspekte und deren Einsatz kann die Modellierung von Prozessen erfolgreicher gestalten und bringt mehr Flexibilität in die Vorgehensweise.

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