Meta-Modell – Tilgung

Posted on 2011/08/26 by Götz Müller

In Ergänzung zur Einführung ins Meta-Modell der Sprache kann auch das Projekt-Management als Modell betrachtet werden, als Modell zur eigentlichen Durchführung des Projekts. Meta-Modelle im Projektmanagement sind dann beispielsweise die Lehre des Projektmanagements oder die Einführung von Projektmanagement. Ein weiteres Meta-Modell sind Projektmanagement-Handbücher, die beschreiben, wie Projekte ablaufen und Projekthandbücher aussehen sollen.

Tilgungen können in den folgenden Bereichen mit den angegebenen (beispielhaften) Bezügen zu Projektmanagement auftreten:

  • Personen: Zielgruppen/Nutzer/Anwender, Stakeholder
  • Objekte: Ergebnisziele
  • Raum: Umfeld, Randbedingungen
  • Zeit: Termine, Meilensteine
  • Methoden: Funktionen, Realisierungsaspekte, Prozessziele
  • Optionen: Ziele, Zielbeziehungen (unterstützend, komplementär, neutral), Zielkategorien (muss, soll, kann)
  • Anzahl: Funktionen, Anforderungen, quantitative Leistungsmerkmale, Kosten

Tilgungen stehen in Verbindung mit Verben, Adjektiven, Vergleichen (Komperativen, Superlativen) und Modal-Operatoren (Verben wie können, müssen, dürfen, sollen; inkl. Negationen).

Wie mit allen Wahrnehmungsfiltern ist es wichtig, sie bei den eigenen Aussagen zu vermeiden, die Aussagen anderer daraufhin zu überprüfen und die Tilgungen ggf. aktiv zu hinterfragen (aber nicht penetrant, um die Einstufung als als sogenanntes Meta-Modell-Monster zu vermeiden ;-)

Beispiele von Tilgungen und mögliche Rückfragen

  • “Die Anwender wollen das so”
    Unspezifisches Subjekt, unspezifisches Verb
    “Wer sagt das?”
    “Was genau wollen sie?”
    “Was wollen sie ggf. nicht?”
    “Welche Anwender genau?”
  • “Das Risiko ist zu groß”, “Das ist zu teuer”
    Unspezifischer Vergleich
    “Im Vergleich zu was ist das Risiko zu groß?”, “Im Vergleich zu was ist es zu teuer?”
    “Welches Risiko genau?”
    “Was sind die Folgen des Risikos?”, “Was genau ist zu teuer?”
  • “Das kommt zu spät”
    Unspezifischer Vergleich
    “Zu spät im Vergleich zu?”
    “Wie viel zu spät?”
    “Was sind die Folgen der Verzögerung?”
  • “XY wird das nicht gefallen”
    Unspezifisches Subjekt und Verb
    “Was genau gefällt XY nicht?”
    “Was will XY stattdessen?”
    “Was wird passieren?”
    “Wem wird es gefallen?”
    “Wem wird es sonst noch auch nicht gefallen?”
  • “Das können wir nicht machen”
    Modal-Operator nicht-können
    “Was können wir nicht machen?”
    “Wer sagt das?”

Tilgungen zu hinterfragen, ist in allen Kommunikationssituationen interessant, z.B. in

  • Kickoff-Workshops
  • Ziele-Workshops
  • Risiko-Workshops
  • Vobereitungen von Projektstatusberichten oder Projektabschlussberichten
  • Lessons-Learned-Workshops
  • Gesprächen mit Stakeholdern

Über diese Situationen hinaus ist die Reflektion über Tilgungen auch in der eigenen Kommunikation wichtig, d.h. wo ergibt sich durch eigene Auslassungen ungewollter und unerwünschter Interpretationsspielraum. Andererseits können bewusste Auslassungen aber auch Denkprozesse anregen, wenn gewollt nicht zuviel vorweggenommen wird.

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Das Meta-Modell der Sprache (Einführung)

Posted on 2011/08/24 by Götz Müller

Das Meta-Modell der Sprache ist ein wichtiger Aspekt des Kommunikationsanteil von NLP. Dabei sind wiederum die Wahrnehmungsfilter – hier die sprachlichen – ein zentraler Bestandteil. Die Bezeichnung Meta-Modell weist darauf hin, dass es sich bei Sprache selbst schon um ein Modell handelt. Meta-Modell bedeutet also, dass es sich um ein Modell eines Modell dreht. Bei den o.g. Wahrnehmungsfiltern handelt es sich um

Im Bereich der sprachlichen Filter fallen eine Vielzahl spezifischer Einzelfälle in diese drei Rubriken. Sie werden im Detail in weiteren Beiträgen beschrieben. Diese Einführung behandelt das grundsätzliche Verständnis der drei Filter und welche Bedeutung sie im Projektmanagement haben können.

Bei allen drei Filter ist zu berücksichtigen, dass einerseits unsere Aussagen bei anderen Personen durch diese Filter hindurch müssen und umgekehrt auch die Aussagen anderer Personen erst unsere eigenen Filter passieren müssen, bevor sie das Bewusstsein erreichen können und dort verarbeitet werden (die Verarbeitung im Unterbewusstsein sei hier mal dahingestellt). Die Kenntnis und der bewusste Umgang mit den Wahrnehmungsfiltern ist also sowohl beim Gesagten als auch beim Gehörten wichtig und kann auf eine erfolgreiche, d.h. zielerreichende Kommunikation einen entscheidenden Einfluss haben. Wie schon mehrfach ausgeführt, bildet die Kommunikationsfähigkeit eines Projektleiters eine tragende Säule seiner Fähigkeiten und Kompetenzen.

Generalisierung

Die Generalisierung umfasst die Fälle, in denen von Einzel- oder Teilaspekten auf eine Gesamtheit geschlossen wird. Einerseits ist die Generalisierung ein wichtiger Aspekt bei der Verwendung von Sprache. Sie kommt in abstrakten Begriffen wie Baum, Auto oder Tür zum Ausdruck. Ohne ein gewisses Grundverständnis und daraus folgende Generalisierung wäre eine effiziente Kommunikation gar nicht möglich, da sonst ein Baum in jedem Einzelfall sehr ausführlich beschrieben werden müsste, auch wenn es nur um den zusammenfassenden Begriff einer bestimmten Pflanzenart geht und die einzelnen Details unwichtig sind. Aus dieser zusammenfassenden Begrifflichkeit geht jedoch gleichzeitig eine gewisse Gefahr hervor, da jeder Mensch ein anderes Bild eines Baumes hat (s. die NLP-Vornahme “Die Landkarte ist nicht das Gebiet”).

Generalisierung als Wahrnehmungsfilter steht auch im grundsätzlichen Konflikt mit Projektmanagement, da es sich bei Projekten definitionsgemäß um einmalige Vorhaben handelt. Die sorgfältige und bewusste Abwägung des optimalen Maßes an Generalisierung stellt also eine Kompetenz des Projektleiters dar, die mittels der Kenntnis des Meta-Modells der Sprache weiter ausgebaut werden kann. Durch die einzelnen Formen der Generalisierung kann der Projektleiter mit den sprachlichen Ausdrucksformen flexibler umgehen und sie nutzbringend einsetzen. Gleichzeitig kann er die Aussagen anderer Beteiligten besser bewerten und ggf. hinterfragen, was auch bei den Beteiligten zu mehr Klarheit führen kann.

Verzerrung

Die Verzerrung ist ein Wahrnehmungsfilter, der noch stärker als die Generalisierung hinterfragt werden muss, da er entsprechend der Namensgebung die Bedeutung von Aussagen noch stärker von der eigentlich Intension weg verändern kann. Verzerrungen führen zu “falschen” Annahmen über die “Realität”. Verzerrungen entstehen oft dadurch, dass bestimmten Aspekten eine stärkere Bedeutung gegeben wird, als dies ursprünglich gedacht war. Verständlicherweise können Verzerrungen im Projektmanagement ungewollte Folgen haben, wenn sich dadurch unterschiedliche Interpretationen von Anforderungen, Zielen, Risiken usw. ergeben. Der Projektleiter tut also gut daran, Verzerrungen der eigenen Aussagen aufzudecken ebenso wie darauf zu achten, dass er Verzerrungen in der Wahrnehmung unterliegen kann.

Tilgung

Auch Tilgungen verändern die “Realität”, speziell wenn die getilgten, d.h. weggelassenen Informationen dann wieder hinzugefügt werden, dies in Unkenntnis der ursprünglichen “Realität” aber nicht wieder zum Ausgangszustand zurückführt. Tilgungen werden ebenso wie die anderen Wahrnehmungsfilter hinterfragt, um einerseits den Gesprächspartner auf die Tilgung hinzuweisen und andererseits die weggelassenen Informationen zurückzugewinnen. Tilgungen beeinflussen die Vollständigkeit von Informationen. Im Bereich des Projektmanagements können dies die o.g. Aspekte sein, ebenso wie unvollständige Umfeld- und/oder Stakeholder-Analysen. Durch unerkannte Tilgungen können sich Interpretationsspielräume ergeben, die dann wiederum negative Auswirkungen auf die Projektergebnisse haben können.

Im Bezug auf das Projektmanagement sind zentrale Einsatzgebiete des Meta-Modells der Sprache die Sammlung und Bewertung von Informationen, sowie die Klärung von Bedeutungen und damit die Schaffung von gemeinsamem Verständnis.

In weiteren Artikeln werden die einzelnen Wahrnehmungsfilter Generalisierung, Verzerrung und Tilgung anhand von Beispielen aus dem Projektmanagement beschrieben.

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Die Landkarte ist nicht das Gebiet

Posted on 2011/07/03 by Götz Müller

“Die Landkarte ist nicht das Gebiet” lautet eine der wichtigsten Vorannahmen im NLP. Voranahmen werden als wahr vorausgesetzt, damit ein Modell oder eine Theorie funktioniert. “Die Landkarte ist nicht das Gebiet” bedeutet, das unsere Wahrnehmungen subjektiver Natur sind und die Realität nur ein geistiges Abbild dessen ist, was wir mit unseren Sinnen wahrnehmen. Demzufolge stimmt auch unser Bild nicht notwendigerweise mit dem Bild anderer Personen überein. Unsere Reaktionen werden nicht durch die Realität bestimmt, sondern durch unsere Bilder, die wir uns davon machen.

Auf Projektmanagement-Aspekte übertragen ergeben sich mehrere Konsequenzen, wenn z.B. Pläne mit den Landkarten gleichgesetzt werden.

  • Ein Plan ist erstmal nur ein Plan. Erstens ist die “Realität” des Planes ja noch gar nicht eingetreten und zweitens kann die Realität dann ganz anders als geplant aussehen. Nicht umsonst gibt es das Sprichwort
    “Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum“.
  • Der Plan der zukünftigen Realität kann für verschiedene Personen ganz unterschiedlich ausfallen. Ursachen können unterschiedliche Absichten sein, die Personen mit dem Projekt verbinden (Stakeholder-Management ist hier das Mittel der Wahl). Ebenso führen unterschiedliche Meta-Programme und Unterschiede auf den logischen Ebenen zu unterschiedliche Plänen.
  • Selbst wenn nur ein Plan existiert, kann es immer noch unterschiedliche Interpretationen dieses Plans geben. Dementsprechend werden auch die Reaktionen (=Umsetzung) unterschiedlich ausfallen.
  • Die integrierte Projektsteuerung ist ein Weg mit dem Unterschied zwischen Plan und aktueller Situation umzugehen.
  • Berichte sind ebenfalls Landkarten und geben oft nur eine subjektive Einschätzung aber nicht die objektive – sofern überhaupt existent – Realität wieder.

Eine wichtige Aufgabe des Projektleiters unter der o.g. Vorannahme und den beschriebenen Auswirkungen ist es, die Wahrnehmungen und die “Realitäten” der Projektbeteiligten und Stakeholder untereinander und mit den Zielen des Projekts abzugleichen. Dabei sollte er auch berücksichtigen, dass die Wahrnehmungen sich zeitlich entwickeln und sich durch unterschiedlichste Einflüsse verändern können.

So wie NLP u.a. eine Methode ist, die Landkarten – d.h. die Wahrnehmung – zu verändern, ist Projektmanagement eine Methode einen Plan in Ergebnisse umzusetzen.

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Modelling in Projekten und Prozessen

Posted on 2011/06/23 by Götz Müller

NLP enthält mit “Modelling” ein nützliches Konzept zur Erarbeitung der Erfolgsprinzipien von Personen. Letztlich ist NLP selbst durch Modelling entstanden, indem die Vorgehensweisen erfolgreicher Therapeuten analysiert und beschrieben wurden. Hinter Modelling steckt die Vorannahme, dass alles, was eine Person (oder eine Gruppe von Personen) kann, von jeder anderen Person auch gelernt werden kann.

Im Rahmen von Projektmanagement und Prozessmanagement lassen sich die Modelling-Techniken an verschiedenen Stellen einsetzen.

  • Modellieren erfolgreicher Projektleiter, d.h. welche Fähigkeiten, welche Kenntnisse, welche Erfahrung und welche Vorgehensweisen zeichnen erfolgreiche Projektleiter aus.
  • Modellieren erfolgreicher Projekte: Projektleiter sind sicherlich eine, jedoch nicht die einzige bestimmende Größe bei erfolgreichen Projekten (ebenso wie bei nicht erfolgreichen Projekten). Auch die Teammitglieder und andere Einflussfaktoren wirken auf die Projektergebnisse und -verläufe ein.
  • Modellieren von Prozessen: Klassisches Prozessmapping ist hier das Mittel der Wahl. Wenn das mit den Fragetechniken des Modellings im NLP kombiniert wird, lassen sich die einzelnen Aktivitäten und oft auch die Hintergründe besser erarbeiten. Speziell wenn der Prozess mit allen Beteiligten analysiert wird, entstehen bei diesen zusätzliche Einsichten und ein besseres Verständnis für die Abläufe. Es werden die Prozesse und die Aktivitäten sichtbar und verständlich gemacht. Durch die detaillierten Einblicke wird auch das Verbesserungspotenzial (z.B. durch Vermeidung von Verschwendungen) deutlich.
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Teamentwicklung und NLP

Posted on 2011/06/19 by Götz Müller

Eine wichtige Aufgabe des Projektleiters ist die Begleitung und Förderung der Teamentwicklung. Ein oft verwendetes Modell für die Teamentwicklung sind die Teamphasen nach Tuckman. Dieses Modell verwendet fünf Phasen, bei dem es entsprechend dem Grundgedanken von Projektmanagement auch von einer Teamauflösung am Projektende ausgeht. Die fünf Phasen lassen sich auch auf den NLP-Formatrahmen des Coachings abbilden.

  1. Forming: Schwerpunkt der Arbeit des Projektleiters in dieser Phase ist der Aufbau von Beziehungen zwischen den Teammitgliedern und zum Projektleiter (und umgekehrt). Damit lässt sich die Forming-Phase auf die Rapport-Phase des NLP-Formatrahmens abbilden. Je nach Intensität und Form der Teamarbeit kann dies bereits durch die Kommunikation in Kick-off-Besprechungen passieren, bis hinzu umfangreichen, mehrtägigen Teambuilding-Veranstaltungen. Je besser der Beziehungsaufbau desto kürzer ist die nächste Phase. Leider nicht notwendigerweise, denn die Abbildung hinkt an dieser Stelle etwas. Während sich der Rapport-Aufbau in einer Coaching-Sitzung auf wenige Minuten beschränken kann, nimmt die Forming-Phase in der Teamentwicklung Tage oder sogar Wochen in Anspruch. Weitere “Ungleichheiten” werden durch die Abbildung der nächsten Phase deutlich.
  2. Storming: Diese Phase kann unter bestimmten Gesichtspunkten auf die Erörterung des Problems, des Anliegens bzw. der Fragestellung in der Coaching-Sitzung abgebildet werden. In der Teamphase entstehen die Probleme oft durch Herausforderungen und Konflikte auf der zwischenmenschlichen Ebene. In einer 100 % idealen Teamentwicklung wird diese Phase so nicht auftreten, während das Anliegen in einer Coaching-Sitzung immer geklärt wird (ohne Problem kein Coaching). Nützliche NLP-Werkzeuge in dieser Phase sind die Meta-Programme und die logischen Ebenen. Damit lassen sich die Bedürfnisse der Beteiligten besser klären und die Phase auch schneller durchlaufen.
  3. Norming: In diese Teamphase fallen die NLP-Phasen der Zieldefinition aber auch die Klärung der verfügbaren Ressourcen und der Öko-Check. Bei der Teamentwicklung werden die Regeln und Normen im Team festgelegt. In beiden Modellen müssen die entsprechenden Phasen durchlaufen werden. Auch wenn bei der Teamphase vermeintlich stärker das Ergebnis im Vordergrund steht, übernimmt trotzdem der Prozess eine wichtige Rolle bei der Stärkung des Teams. Die notwendige Zeit und Intensität ist in beiden Fällen ein wichtiger Aspekt.
  4. Performing: Die passende Phase im NLP-Formatrahmen ist jetzt die eigentliche NLP-Technik und der Test, ob die entsprechende Wirkung schon erzielt wurde. In beiden Modellen findet also hier die Arbeit im Kern statt. Gerade weil die Arbeit in dieser Phase individuell verläuft, ist die Beschreibung dieser Phase eher kurz.
  5. Adjourning: Sowohl die Coaching-Sitzung als auch die Projektarbeit ist zeitlich limitiert. Der Future-Pace als Abschluss des NLP-Formatrahmens kann auch in der Performing-Phase beginnen. Die Reflektion der Projektarbeit (Lessons Learned) bzw. der Coaching-Sitzung (gemeinsam oder der Coach alleine) bilden einen strukturierten Abschluss. In beiden Fällen “verabschieden” sich die Beteiligten auch bewusst aus ihren Rollen.

Die Abbildung des NLP-Formatrahmens auf die Teamphasen ist sicherlich nicht perfekt und hinkt teilweise. Gemeinsamkeiten bestehen darin, dass die Reihenfolge der Phasen fest ist und die Phasen bzw. die entsprechende Inhalte nicht übersprungen werden können. Bei Veränderungen innerhalb des Teams (z.B. neue Mitglieder) beginnt der Ablauf in der Regel wieder von vorne, ebenso wie bei jeder neuen Coaching-Sitzung der Rapport immer wieder aufgebaut werden muss. Je “reifer” die Beziehungen (und die Beteiligten) in beiden Bereichen jedoch sind, desto schneller kann die erste Phase durchlaufen werden. Wie oben schon erwähnt, ist es für die Teamentwicklung entscheidend, den Teammitglieder in ihrem Wesen und ihren Bedürftnissen im Rahmen der Projektrandbedingungen möglichst gerecht zu werden und sie möglichst umfassend einzubeziehen. Zur Teamentwicklung und zum Teamaufbau gehört es auch, dass die Teamzusammensetzung möglichst vielseitig gestaltet wird, um durch die unterschiedlichen Fähigkeiten der Teammitglieder ein breites Wissens- und Erfahrungsspektrum zu erhalten und dadurch Synergieeffekte zu nutzen.

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